Care este CARTEA preferata a lui Warren Buffett si a lui Bill Gates: “Cea mai buna carte de business citita vreodata!”

85684990_4_644x461_carti-de-business-antreprenoriat-economie-editura-publica-sport-timp-liber-arta-1-560x319

Să spună Bill Gates că este cea mai bună carte de business citită vreodată, iată o etichetă care seamănă cu palmele şi tălpile acelea imortalizate în beton pe un bulevard din Hollywood, menite să nemurească actori celebri. Dacă la părerea lui Bill Gates se adaugă şi cea a lui Warren Buffett, este ca şi când ai fi imortalizat în stâncă, pe un versant de munte, ca Burebista la noi sau cei patru preşedinţi americani la muntele Rushmore.

Aşa ceva a reuşit nu un jurnalist din era tehnologică, ci unul din vechea gardă; John Brooks a fost editorialist specializat în afaceri pentru The New Yorker, Time, Harper’s Magazine şi The New York Times Book Review şi s-a prăpădit în 1993.

Cumpara cartea de aici: Libris.ro

Prima ediţie a „Twelve Clasic Tales form the World of Wall Street“ a apărut în 1959 şi pe urmă în fiecare an până în 1969; a fost tradusă recent în româneşte şi a apărut în colecţia CEO Must Read a editurii Litera. Cartea este de fapt o colecţie de articole apărute în New Yorker şi, credeţi sau nu, acestea îşi păstrează prospeţimea şi actualitatea chiar şi în zilele noastre.

Asta pentru că în afaceri greşelile sunt cumva aceleaşi, indiferent de momentul în care au fost comise, indiferent de faptul că protagoniştii vorbeau la un telefon cu disc, fabricat din ebonită, sau la iPhone de ultimă generaţie.
Să luăm una dintre poveştile din carte, cea a automobilului Ford Edsel. Acesta, lansat în 1957, se voia a fi cea mai modernă şi frumoasă şi puternică maşină, beneficiind de cea mai importantă investiţie şi cea mai costisitoare campanie de lansare a momentului, în valoare totală de 250 de milioane de dolari. A fost un fiasco, maşina nu s-a vândut, iar compania a pierdut 350 de milioane de dolari. Cum a fost posibil? Cei de la Ford au acţionat orbeşte, urmând rezultatele unor anume sondaje de opinie şi cercetări de piaţă, ignorând gustul în permanentă schimbare al publicului. Maşina a căzut victimă decalajului dintre momentul conceperii şi cel al lansării propriu-zise, la care s-au adăugat o sumă de inconsistenţe şi neajunsuri manageriale şi umane.

Cu totul avem un caz clasic de produs care a mers înaintea gustului public, dar a mers în direcţia greşită. Toată istoria este populată cu şefi ai companiei, proiectanţi şi specialişti în marketing, care dau o dimensiune umană, relevantă, scriiturii. Alte capitole din carte privesc prăbuşirea bursei din 1962, o istorie care arată cât de iraţional şi cât de emoţional se comportă oamenii, evoluţia schimbătoare a companiei Xerox, sau modul cum un grup determinat de speculatori poate îngenunchea lira sterlină (dacă vă sună cunoscut, ţineţi cont că asta se întâmpla în 1964).

Cumpara cartea de aici: Libris.rosma1681

 

Teoreticienii ştiinţelor economice vorbesc despre ciclicitate; au dreptate, iar acesta este principalul argument pentru valabilitatea aventurilor din lumea afacerilor, aşa cum le prezintă John Brooks, faptul că oamenii sunt fundamental aceiaşi şi nu se schimbă, indiferent de numărul de gadgeturi care îi înconjoară.

Momente-cheie care au redefinit economia americană

Ce au în comun dezastrul de 350 de milioane de dolari al companiei Ford Motor, creşterea incredibil de rapidă a Xerox sau scandalurile de la General Electric? Fiecare este un exemplu al modului în care o companie foarte cunoscută este definită de un singur moment de faimă sau eşec. Aceste studii de caz fascinante sunt la fel de relevante astăzi pentru viaţa corporatistă precum au fost când evenimentele s-au întâmplat. Întâmplările de pe Wall Street au o doză considerabilă de dramatism şi aventură, dezvăluind natura lumii finanţelor. Cartea lui John Brooks prezintă critic şi cu personalitate evenimente precum prăbuşirea pieţei din 1962 sau încercarea îndrăzneaţă a bancherilor americani de a salva moneda britanică, astfel încât oricine le poate înţelege.

John Brooks a fost editorialist specializat în domeniul financiar pentru revista The New Yorker. A mai colaborat cu publicaţiile Time, Harper’s Magazine şi The New York Times Book Review. A publicat zece cărţi despre business şi finanţe, precum şi cărţi de ficţiune. Cele mai cunoscute sunt: Once in Golconda: A True Drama of Wall Street, 1920-1938, The Go-Go Years, The Takeover Game şi Aventuri din lumea afacerilor.

Soarta automobilului EDSEL

Cum să nu procedezi în lumea afacerilor

În calendarul vieţii economice din Statele Unite, 1955 a fost anul industriei automobilistice. În acel an, vânzătorii americani de automobile au vândut peste şapte milioane de maşini, cu peste un milion mai mult decât vânduseră vreodată. În acel an, General Motors a vândut cu uşurinţă publicului acţiuni în valoare de 325 de milioane de dolari, iar piaţa titlurilor de valori, condusă de industria automobilistică, a cunoscut o creştere atât de mare încât aceasta a fost cercetată de Congres. În acelaşi an, compania Ford Motor a hotărât să producă un nou automobil la preţ mediu (între 2.400 şi 4.000 de dolari), cu un design în conformitate cu ultima modă în materie de maşini.

La modă erau maşinile lungi, spaţioase, vopsite în culori vii şi echipate cu tot felul de accesorii, cu motoare extrem de puternice. Doi ani mai târziu, în septembrie 1957, Ford Motor şi-a lansat pe piaţă cel mai recent model de automobil, Edsel, cu mai mult fast decât cunoscuse orice altă lansare a companiei de la Modelul A (lansat cu 30 de ani în urmă) încoace. Compania cheltuise pentru noul model un sfert de miliard de dolari; iar lansarea lui (aşa cum avea să apară în Business Week, şi nimeni nu i-a contrazis pe autorii articolului) a fost cea mai scumpă lansare a unui produs destinat consumatorilor. Pentru a-şi recupera investiţia, pentru început, compania Ford conta pe vânzarea a cel puţin 200.000 de maşini Edsel în primul an.

Cumpara cartea de aici: Libris.ro

Probabil doar vreun indigen care trăieşte într-o pădure tropicală îndepărtată nu a auzit că lucrurile nu au mers astfel. Mai exact, doi ani, două luni şi 15 zile mai târziu, Ford nu vânduse decât 109.466 de automobile model Edsel, şi, fără îndoială, multe sute (dacă nu chiar mii) dintre acestea au fost cumpărate de directorii companiei Ford, de dealeri de automobile, de vânzători, persoane care s-au ocupat de promovarea automobilului, muncitori care lucrau la asamblarea modelului de maşină şi alte persoane care aveau interesul ca maşina să se vândă. Cele 109.466 de maşini vândute au reprezentat mai puţin de un procent din numărul total de automobile vândute în Statele Unite în acea perioadă şi, pe 19 noiembrie 1959, pierzând, conform unor estimări din afară, circa 350 de milioane de dolari cu modelul Edsel, compania Ford a oprit definitiv producţia.

Cum a fost posibil acest lucru? Cum de a fost capabilă de o astfel de greşeală monumentală o companie care dispunea din plin de resurse financiare, precum şi de oameni inteligenţi şi cu experienţă? Cu puţin înainte de oprirea producţiei, existau voci în rândul publicului avizat care găsiseră deja răspunsul la această întrebare: un răspuns atât de simplu şi de raţional încât, deşi nu era singurul, a fost considerat cel adevărat. Modelul Edsel, erau de părere aceşti oameni, era conceput, denumit, i se făcea reclamă şi era promovat urmând orbeşte rezultatele sondajelor de opinie şi ale cercetărilor de piaţă motivaţionale care concluzionau că, atunci când un produs încearcă să le câştige simpatia într-o manieră excesiv de calculată, oamenii tind să-şi îndrepte atenţia către un alt produs, mai grosolan, dar care este promovat într-o manieră spontană. În urmă cu mai mulţi ani, în faţa unei reticenţe de neînţeles din partea companiei Ford Motor, căreia îi place să-şi enumere greşelile la fel de mult ca oricui altcuiva, mi-am propus să aflu tot ce pot cu privire la dezbaterile provocate de modelul Edsel, iar cercetările mele m-au făcut să cred că nu s-a spus tot adevărul.

Deşi modelului Edsel trebuia să i se facă reclamă prin urmarea cu stricteţe a preferinţelor exprimate în sondajele de opinie, în promovarea lui s-au strecurat şi unele metode mai învechite (mai degrabă intuitive decât ştiinţifice) de publicitate. Deşi trebuia să poarte o denumire potrivită, s-a renunţat la domeniul ştiinţific în ultimul moment, iar modelul a fost denumit după tatăl preşedintelui companiei, Edsel, ducând cu gândul la o marcă de bomboane pentru răceală sau la un săpun de-al bunicii. În ceea ce priveşte designul, acesta a fost ales fără consultarea sondajelor şi printr-o metodă standard în domeniul automobilelor de ani de zile: prin unificarea ideilor diverselor comitete ale companiei. Prin urmare, explicaţia obişnuită cu privire la eşecul modelului Edsel, la o cercetare mai atentă, se dovedeşte a fi un mit, în sensul colocvial al cuvântului. Însă realităţile acestui caz pot căpăta o valoare simbolică, transformându-l într-un exemplu de poveste americană de insucces.

Conceptul modelului Edsel datează din toamna anului 1948, cu şapte ani înainte de luarea deciziei de fabricare a automobilului, perioadă în care Henry Ford II, care fusese preşedintele şi şeful indiscutabil al companiei de la moartea bunicului său, cel dintâi Henry, a propus (în 1947) directorilor companiei, printre care se număra şi Ernest R. Breech, vicepreşedinte, să se facă cercetări cu privire la lansarea pe piaţă a unui nou model de automobil la preţ mediu. Au fost făcute studii, şi se pare că motivele care stăteau în spatele acestei cereri erau întemeiate. La acea vreme, deţinătorii cu venituri mici de automobile Ford, Plymouth şi Chevrolet obişnuiau să renunţe la aceste mărci de îndată ce veniturile lor anuale depăşeau 5.000 de dolari şi să-şi achiziţioneze automobile la preţuri medii. După părerea lui Ford, Edsel ar fi fost un model bun şi profitabil deoarece, dintr-un anumit motiv, deţinătorii de automobile Ford renunţau la maşinile lor nu în favoarea modelului Mercury, singurul la preţ mediu al companiei, ci în favoarea modelelor concurenţei – Oldsmobile, Buick şi Pontiac (de la General Motors) şi, într-o mai mică măsură, Dodge şi De Soto (de la Chrysler). Lewis D. Crusoe, la acea vreme vicepreşedintele companiei Ford Motor, nu exagera cu nimic atunci când spunea că „Am format clienţi pentru General Motors”.

Cumpara cartea de aici: Libris.ro

În 1950, odată cu izbucnirea războiului din Coreea, Ford nu a avut de ales şi şi-a lăsat clienţii să se orienteze spre concurenţă deoarece nici nu se punea problema introducerii pe piaţă a unui nou model de automobil într-o astfel de perioadă. Directorii companiei au pus deoparte studiile propuse de preşedintele Ford şi acestea nu au mai fost discutate timp de doi ani de zile. Totuşi, la finele anului 1952, sfârşitul războiului părea iminent, prin urmare directorii companiei şi-au reluat studiile, acestea fiind dezbătute de membrii Comitetului pentru Diversificarea Produselor, detaliile noului proiect fiind lăsate în grija celor de la departamentul Lincoln-Mercury, condus de Richard Krafve (pronunţat Kraffy).

Krafve, un bărbat puternic, cam taciturn şi cu o veşnică expresie de uimire pe chip, avea la acea vreme peste 40 de ani. Fiul unui ziarist care tipărea un mic ziar provincial în Minnesota, acesta fusese reprezentant de vânzări în domeniul ingineriei şi director al unei companii de consultanţă înainte de a se alătura echipei Ford în 1947 şi, deşi nu avea cum să ştie acest lucru în 1952, urma să aibă toate motivele să arate uimit. Ca responsabil direct cu proiectul Edsel şi cu şansele acestuia de succes, după o scurtă perioadă de glorie şi trecând prin toate momentele de agonie care însoţeau această perioadă, Krafve avea o întâlnire cu destinul.

După doi ani de muncă, în decembrie 1954, Comitetul pentru Diversificarea Produselor a înaintat membrilor din comitetul executiv un raport de succes în şase volume în care erau sintetizate constatările făcute. Susţinute de un număr mare de statistici, concluziile raportului previzionau venirea noului mileniu în Statele Unite (sau ceva asemănător) pentru anul 1965. Conform raportului, până la acea dată, produsul intern brut avea să fie de 535 de miliarde de dolari, o creştere de peste 135 de miliarde de dolari în zece ani. (De altfel, această perioadă a sosit mult mai devreme decât previzionaseră membrii Comitetului pentru Diversificarea Produselor. PIB‑ul a depăşit 535 de miliarde de dolari în 1962, iar în 1965 acesta a fost de 681 miliarde de dolari.)

Numărul maşinilor date în exploatare avea să fie de 70 de milioane, în creştere cu 20 de milioane. Mai mult de jumătate dintre familiile din Statele Unite aveau să aibă venituri de peste 5.000 de dolari pe an şi peste 40% din numărul total de automobile vândute avea să se încadreze în categoria preţurilor mari şi medii. Raportul care descria amănunţit America anului 1965 înfăţişa o ţară pe placul cetăţenilor din Detroit: bănci pline de bani, străzi şi autostrăzi înţesate cu maşini uriaşe şi strălucitoare achiziţionate la preţuri medii, cetăţenii săi, proaspăt îmbogăţiţi, tânjind după noile modele de automobile expuse. Morala poveştii era clară. Dacă nu avea să introducă un al doilea automobil la preţ mediu (şi de succes) pe piaţă (nu doar un model nou, ci un automobil nou), compania Ford urma să piardă o mulţime de bani.

Pe de altă parte, directorii companiei erau conştienţi de riscurile uriaşe pe care le presupunea introducerea unui nou tip de automobil pe piaţă. Ei ştiau, de exemplu, că din cele 2.900 de modele americane de maşini care fuseseră introduse pe piaţă de la începutul erei automobilelor, printre care Black Crow (1905), Averageman’s Car (1906), Bug-mobile (1907), Dan Patch (1911) şi Lone Star (1920), doar circa 20 de modele se mai aflau încă în circulaţie. De asemenea, ei erau conştienţi de pierderile suferite de industria fabricării de automobile după cel de-al Doilea Război Mondial.

Cumpara cartea de aici: Libris.ro

Printre producătorii care suferiseră pierderi se numărau Crosley, care renunţase complet la fabricarea de automobile, şi Kaiser Motors, care, deşi mai era în funcţiune în 1954, îşi dădea ultima suflare. (Membrii Comitetului de Diversificare a Produselor şi-au aruncat probabil priviri stânjenite când, un an mai târziu, Henry J. Kaiser a scris următoarele, în semn de rămas-bun afacerii cu automobile de care se ocupa: „Ne-am aşteptat să aruncăm 50 de milioane de dolari în iazul industriei automobilistice, dar nu ne-am aşteptat să dispară fără să tulbure nici un pic apele“.) De asemenea, oamenii de la Ford ştiau că nici una din companiile concurente care intrau în alcătuirea Tripletei de Aur a industriei de fabricare a automobilelor (General Motors şi Chrysler) nu se aventurase să introducă pe piaţă un nou model de automobil, acestea continuând să fabrice modelele La Salle (General Motors, lansat în 1927) şi Plymouth (Chrysler, lansat în 1928), iar Ford continuând să producă modelul Mercury, lansat în 1938.

Cu toate acestea, cei de la Ford au fost atât de încăpăţânaţi, încât au aruncat în „iazul“ automobilistic o sumă de cinci ori mai mare. În aprilie 1955, Henry Ford II, Breech, precum şi ceilalţi membri ai comitetului executiv au aprobat cercetările Comitetului pentru Diversificarea Producţiei şi, pentru a le implementa, au pus bazele unui nou departament, numit Departamentul Producţiei Speciale, care îl avea la conducere pe Krafve, omul născut într‑o zodie nenorocoasă. Prin urmare, compania şi-a dat în mod oficial consimţământul ca proiectanţii săi să se apuce de lucru. Ghicind tendinţele pieţei, aceştia lucrau de luni de zile la un nou model de automobil. Din moment ce nici ei şi nici cei de la departamentul condus de Krafve nu aveau nici cea mai vagă idee cu privire la denumirea noului model de automobil schiţat, acesta avea să fie cunoscut în companie şi în mesajele către presă sub denumirea de „E‑Car“, „E” provenind de la „Experimental”.

Omul însărcinat cu proiectarea (sau stilizarea, pentru a folosi un termen caracteristic industriei de fabricare a automobilelor) modelului E‑Car era un canadian pe nume Roy A. Brown, care la acea vreme nu împlinise încă 40 de ani şi care, înainte de E‑Car (şi după ce absolvise design industrial la Academia de Arte din Detroit), proiectase radiouri, motonave de croazieră, produse din sticlă colorată şi modelele Cadillac, Oldsmobile şi Lincoln. Brown şi-a amintit recent aspiraţiile sale din momentul când s-a apucat să lucreze la noul proiect. „Scopul nostru era acela de a crea un automobil care să fie unic, care să se deosebească de celelalte 19 maşini de pe stradă la acea vreme”, scria el din Anglia la momentul la care era proiectant-şef pentru compania Ford Motor Ltd., fabricantă de autocamioane, tractoare şi automobile de mici dimensiuni. „Ajunsesem să studiem fotografii făcute de la distanţă celor 19 tipuri de maşini şi a devenit evident că, de la câteva sute de metri, maşinile se asemănau atât de mult, încât era imposibil să le deosebeşti. Erau ca nişte boabe de mazăre într-o păstaie. Am hotărât să abordăm un stil nou, unic şi, în acelaşi timp, familiar.”

În timp ce modelul E-Car se afla în stadiu de proiectare în atelierul companiei Ford, situat, la fel ca birourile administrative, pe domeniul companiei de la Dearborn, în afara oraşului Detroit, proiectul s-a realizat în secret (inutil, de altfel), într-o atmosferă melodramatică, atmosferă în care sunt învăluite de obicei astfel de proiecte în industria fabricării de automobile: atelierul era prevăzut cu o broască care putea fi înlocuită în 15 minute în cazul în care cheile de la uşa atelierului încăpeau pe mâinile inamicului; sediul era păzit zi şi noapte, iar un telescop observa la intervale regulate de timp zonele înalte ale domeniului, în care s-ar fi putut aciua curioşii. (Toate aceste măsuri de precauţie, deşi inspirate, sunt sortite eşecului deoarece nu constituie măsuri de apărare împotriva unui cal troian în varianta din Detroit, şi anume proiectantul, a cărui trădare cu zâmbetul pe buze permite companiilor rivale să supravegheze îndeaproape noile proiecte ale competitorilor lor. Desigur, singurele conştiente de acest lucru sunt chiar companiile rivale, însă trădarea le ajută să-şi scoată banii din promovarea noului tip de automobil.)

De două ori pe săptămână, Krafve făcea drumul până la atelier cu capul în jos şi evitând zonele înalte ale domeniului unde se consulta cu Brown, verifica stadiul lucrărilor şi oferea sfaturi şi încurajări. Krafve nu era genul de om care îşi vizualizează proiectul final; în schimb, a împărţit stilizarea modelului E‑Car într‑o serie de decizii laborioase în ceea ce priveşte forma aripilor, culoarea maşinii, tipul de mânere şi aşa mai departe. Dacă Michelangelo a calculat vreodată numărul modificărilor efectuate la statuia sa David, de exemplu, el a ţinut acest lucru secret, însă Krafve, un om ordonat, aflat în era computerelor cu sisteme de operare ordonate, avea să calculeze numărul modificărilor efectuate la stilizarea modelului E‑Car: împreună cu colaboratorii săi, a operat modificări în circa patru mii de ocazii.

El şi-a justificat aceste modificări prin faptul că, în final, trebuiau să vină cu un proiect de automobil perfect sau, cel puţin, automobilul să fie unic şi, în acelaşi timp, familiar. Însă Krafve recunoaşte în prezent că a întâmpinat dificultăţi în implementarea unui sistem în procesul creativ, deoarece nici una din cele patru mii de modificări nu s-a susţinut. El a declarat următoarele: „De îndată ce ai tematica generală, începi ajustările. Şi modifici, şi modifici, până ajungi să modifici modificările. În final, trebuie să te opreşti undeva. Dacă nu ar exista un termen-limită, ai continua să modifici, probabil, la nesfârşit.”

Cumpara cartea de aici: Libris.ro

Cu excepţia unor modificări ulterioare minore ale modificărilor modificate, designul modelului E‑Car a fost terminat la jumătatea verii anului 1955. După cum avea să se afle doi ani mai târziu, cea mai izbitoare trăsătură a automobilului era masca pentru radiator, care avea o formă neobişnuită (forma unui hamut), poziţionată vertical în centrul părţii frontale a caroseriei joase şi largi, un amestec de unic şi familiar pe care îl putea vedea toată lumea, însă pe care nu toată lumea îl admira.

Totuşi, în două aspecte importante, Brown şi Krafve, sau amândoi, au uitat de aspectul familiar, proiectând partea din spate a maşinii într-un mod unic, aceasta fiind flancată de aripi orizontale largi care contrastau puternic cu aripile alungite mult (la modă la acea vreme); în plus, au ales să monteze pe volan exagerat de multe butoane de comandă automatizate. Într-un discurs public ţinut cu puţin timp înainte ca automobilul să fie scos pe piaţă, Krafve a strecurat câteva indicii cu privire la designul automobilului, care era atât de „distinct” încât, din exterior, „era uşor de recunoscut indiferent din ce parte îl priveai”, iar interiorul reprezenta „chintesenţa erei butoanelor automate care nu sclipeau albastru precum cele Buck Roger”.

În cele din urmă, a sosit şi ziua în care membrilor de la cele mai înalte niveluri ale companiei Ford li s-a dat ocazia să vadă pentru prima dată noul model. Reacţia celor prezenţi a fost spectaculoasă.

Pe 15 august 1955, în singurătatea ceremonioasă a centrului de proiectare, în timp ce Krafve, Brown şi asistenţii acestora stăteau în picioare zâmbind nervos şi frângându-şi mâinile, membrii Comitetului pentru Diversificarea Producţiei, printre care şi Henry Ford II şi Breech, priveau cu un ochi critic cortina care se ridica, dând la iveală primul model de automobil E‑Car în mărime naturală – făcut din lut şi acoperit cu staniol, care imita aluminiul şi cromul. Conform martorilor oculari, privitorii au rămas muţi de uimire timp de un minut întreg, apoi au izbucnit în aplauze. Ceva asemănător se mai întâmplase doar la prima vizionare a companiei Ford, în 1896, când bătrânul Henry îmbinase cu bolţuri prima sa trăsură care nu era trasă de cai.

Cumpara cartea de aici: Libris.ro

Din volumul cu acelaşi titlu în curs de apariţie la Editura Litera. Traducere de Ramona Zamfirescu






Got something to say? Go for it!